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Adriana Cotias e Juliana Ennes | De São Paulo e do Rio
06/06/2011 Valor Econômico - SP
Pedro Carvalho, presidente da Lecca: negócios de dono para dono
O grupo Lecca, que inclui uma distribuidora de títulos e valores mobiliários, uma financeira e uma administradora de cartões, aspira virar banco. Para tanto, está com pedido de autorização aberto no Banco Central (BC). Seus executivos ainda não falam abertamente dos planos para a operação sob o novo status, mas têm colocado na rua novos projetos, avançando, por exemplo, no segmento de cartões de crédito.
A Lecca é uma empresa familiar, tocada pelos filhos do fundador, o economista Luiz Eduardo da Costa Carvalho, executivo que passou pelo Mercantil de São Paulo, Finasa e Boavista antes de abrir o próprio negócio há mais de três décadas. Ele já não está mais à frente das empresas do grupo e tem dedicado o seu tempo à antiga paixão pelos cavalos - é o presidente do Jockey Clube do Rio de Janeiro e circula na alta sociedade carioca.
Mas o espírito de negócio familiar prevalece na Lecca. A cultura empresarial prega que num momento de concentração bancária, uma instituição de menor porte precisa encontrar o seu caminho. O que a Lecca tem tentado fazer é ocupar as arestas deixadas pelos grandes bancos.
"Nossos clientes adoram tratar diretamente com o dono da instituição", diz o diretor-presidente, Pedro da Costa Carvalho. E, como os clientes também costumam ser empresas familiares, há uma identificação. Cerca de 90% dos negócios são realizados de dono para dono, calcula.
Mas a ideia agora é "despersonalizar" a empresa. Para isso, foi criado um conselho de administração, que conta com os três irmãos, o pai e um conselheiro independente. "Ser uma empresa familiar não quer dizer que não temos governança, que não nos preocupamos com gestão. A gente explora o fato de ser o dono, mas é bom sair aos poucos do negócio. Não queremos que a empresa f ique dependente de ninguém", diz Carvalho.
A Lecca tem suas origens na década de 1970 como um "family office", tornando-se distribuidora de valores mobiliários dez anos depois. A financeira, com oferta de financiamento e linhas de antecipação de recebíveis, foi criada em 1993. Foi o marco do reposicionamento da empresa, apesar de a área de investimentos ter sido mantida. Após a venda da carteira de financiamento ao consumo para o Banco Fibra em 2007, e a entrada no segmento de crédito consignado, a instituição começou a tomar a forma que tem hoje.
Com ativos de crédito de R$ 117,3 milhões no fim de 2010, o consignado representa 80% dos negócio e a área de recebíveis, 19%. A captação vem por meio da DTVM e da cessão de recebíveis para fundos administrados pela instituição. O projeto de cartões de crédito ainda é incipiente, mas veio para ocupar o espaço deixado pelo CDC. Os investimentos previstos somam R$ 15 milhões.
A financeira já tinha um braço de administr ação de cartões, mas a oferta era até aqui limitada a unidades "private label", com a marca do lojista. Na prateleira, a instituição está colocando agora a bandeira Good Card, fechando pacotes para pequenos supermercados e magazines com faturamento entre R$ 20 milhões e R$ 200 milhões, range fora do interesse dos grandes bancos, diz o diretor da área, José Eduardo Manier. "Trata-se de um nicho que estava desassistido."
A escolha de uma bandeira com contornos regionais, em vez das internacionais Visa e MasterCard, propiciou uma estrutura de custos mais compatível com os estabelecimentos menores. O varejista distribui os cartões aos seus clientes e no primeiro ano do contrato não há cobrança da taxa de intercâmbio (a parcela da tarifa por transação que fica com o emissor). A partir do 13º mês, o intercâmbio parte de 0,50% e vai até 2,4%, dependendo dos volumes. Manier conta que estudou outras possibilidades, como Unik, Cabal e a embrionária Elo, mas optou pela Good Card pela capilaridade potencial, já que a marca passou a ser capturada pela Cielo, com mais de 1 milhão de lojistas credenciados.
O consignado permanecerá como carro-chefe, voltado para o setor público, com convênios como Marinha, Aeronáutica, governos dos Estados do Rio e de Minas Gerais, além de aposentados e pensionistas do INSS. Carvalho conta que o fechamento das lojas da Fininvest abriu a possibilidade de captar clientes menores, sem tanto poder de barganha e mais maleáveis nas negociações.
Por meio de correspondentes, a instituição tem atuado no interior ou em regiões pouco exploradas nas capitais. Um nicho detectado recentemente é o de prestadores de serviços para o setor público, funcionários sem estabilidade. "São as carteiras que não interessam aos grande bancos, porque dá mais trabalho fazer a análise de crédito."
Já antiga factoring foi transformada numa divisão de recebíveis. A maior parte dos clientes vem do mundo da moda, da indústrias e de lojas d e material de construção.
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